新規事業を立ち上げることになっても、【撤退基準】が決まってないと、うまくいかなくても、いつまでも業務をやり続けるのではないか？　と考えてしまい、とても不安ですよね？

　新規事業を立ち上げることになったあなたも、撤退基準の重要性を知っていれば、ズルズルと業務を続けることが、なくなるので安心です。

　以前の私は、撤退基準についての知識が、ほとんどなかったので、経営者に撤退を告げられるまで、なんとかなる！ と信じて、がむしゃらに業務を行っていました。その結果、撤退が決まった後には、燃えつきてやる気を失い、新規事業の立ち上げに携わりたくないと、考えていました。新規事業の撤退を経験するうちに、撤退の重要性に気づき、撤退基準を決めてから、新規事業に取り組むようになりました。

　このページでは、①撤退基準が必要な理由 と、②撤退基準の具体例　について解説していきます。

　この記事を読み終える頃には、撤退の重要性を理解し、撤退基準を決めてから、新規事業に取り組むようになります。

１　撤退基準が必要な５つの理由

　新規事業を始めるのは簡単ですが、新規事業の撤退は非常にむずかしく、苦しいものです。新規事業の成功を目指して、日々努力を重ねることは、とても重要です。しかしながら、それと同じくらい重要なのが、引き際を見きわめること です。新規事業にリスクはつきものですが、撤退基準を明らかにしておけば、次の成功への第一歩にもなります。なぜなら、大きなダメージをこうむる前に、余力を残して撤退することが、次のチャンスにつながるからです。新規事業を始める時には、撤退基準も同時に考えて下さい。

　以下に、撤退基準が必要な５つの理由をまとめました。

感情的な判断を防ぐため

　新規事業の立ち上げに携わる人は、時間や労力、お金をかけて、成功に向けて一生懸命にとり組んでいます。新規事業に対して、熱い想いや情熱が込められています。そのため、撤退に関して冷静に判断するのが、非常に困難です。ここまでやったのだから、もう少しで何とかなる・・・・、ここで諦めたらもったいない・・・・、などと考えてしまいがちです。こうなると、客観的には撤退すべき状況であっても、ズルズルと続けてしまい、判断を誤ってしまう可能性が高まります。

　明確な撤退基準があれば、感情にとらわれずに、冷静な判断がくだせます。

大きな損失を防ぐため

　新規事業の担当者は、成功を夢見て、新規事業の立ち上げにとり組んでいますので、撤退するとの考えが頭にありません。そのため、どうしても撤退の判断が遅れがちになります。もし赤字が続いている状況で判断を先延ばしにすると、毎月毎月損失が積みあがっていきます。

　さらに、撤退基準がないと、もう少し広告費をかければなんとかなる・・・・　メンバーを増やせば契約数が増える・・・　などと、成果が出ていないのに、追加投資を重ねてしまうことがあります。結果的に、回収の見込みがないまま、費用だけが増え続けてしまいます。

　撤退基準があれば、一定ラインで歯止めがかかり、損失を最小限におさえられます。　

経営リソースを無駄にしないため

　ここでの経営リソースとは、ヒト（人材）、モノ（設備や技術）、カネ（資金）、時間 のことです。経営リソースは限りがあり、使えば他で使えなくなります。適切な使い方をすれば、利益を生み出しますが、間違った使い方をすれば、経営リソースが無駄になり、何も生みだしません。つまり、経営リソースの適切な配分が、経営の成否を決めると言っても、過言ではありません。

　撤退基準がないと、成果が見込めない事業に、ずーっと投資を続けてしまいます。さらに、限られたリソースを今やるべきことに、振り分けられなくなってしまいます。撤退基準があれば、経営リソースの無駄使いが、かなり減ります。

判断の先送りを防ぐため

　たとえ経営者であっても、新規事業を撤退するという意思決定を下すのは、簡単ではありません。もう少しすれば、状況が好転するかもしれないと期待して、判断を先送りしたくなりがちです。しかしながら、新規事業がうまくいっていない時に、もう少し様子を見よう！ と、判断を先送りにすると、事業の状況はさらに悪化し、問題が大きくなることが、ほとんどです。

　判断の先送りにより、①損失の拡大　②モチベーションの低下　③社内外からの信頼低下　④既存事業への悪影響　などを、招いてしまいます。

　撤退基準が決まっていれば、迷いが少なくなり、冷静に判断できます。

失敗の責任を個人に押し付けないため

　新規事業がうまくいっていないと、努力が足りなかった！　覚悟がなかった！　などの精神論で評価されがちです。また、ニーズがなかったり、差別化できなかった のが、失敗の原因だったとしても、担当者の能力や資質のせいにされてしまうことは、よくあります。新規事業がうまくいかないのは、いくつもの要因が絡み合っている場合がほとんど です。個人に責任があることは、ほとんどありません。

　また、失敗の責任を個人に押し付けてしまうと、①誰も新規事業に挑戦しなくなる　②人材が流出する　③知識やノウハウが共有されない　などの弊害が生じてしまいます。

　撤退基準があれば、責任の所在を個人に押し付けることがなくなり、安心して新規事業に挑戦できるようになります。

２　撤退基準の具体例

　新規事業の撤退基準は、２段階に分けて考えてください。新規事業の成長段階に合わせて、以下の２段階に分けて撤退基準を設定するのです。

　ビジネスモデル（ビジネスを成立させている仕組み）が固まるまでは、定性的な基準（数値化できない基準）で評価します。新規事業の立ち上げでは、ビジネスモデルを確立することが、最優先の課題です。①誰に　②どんなサービス（どんな価値）を　③どのような仕組みで提供し　④どう利益を得るか　の仕組みを作り上げるために、試行錯誤をくり返してください。具体的な数値で評価するのは、その後です。

　ビジネスモデルが固まり利益が出始めてからは、定量的な基準（数値化できる基準）で評価します。この段階では、今後の見通しがある程度みえてきますので、具体的な数値を基準にして、評価できるようになります。

ビジネスモデルが固まるまで

　ビジネスモデルが固まるまでは、具体的な数値で評価してはいけません。この段階では、新規事業としてビジネスが成立し成長しそう！ との確信をもてるか？を、大切にしてください。

　撤退基準の具体例は、以下の通りです。ただ、この段階で撤退を判断するには、少し早すぎると思います。もし実現の可能性が低い場合は、撤退の前に変更や見直しも検討してください。

• ビジネスモデルは確立できたか？
• ターゲット顧客のニーズ（欲しい、使いたい など）が確認できたか？
• 他社との差別化ができたか？（選ばれる理由が見つかったか？）
• 仮説検証をくり返した結果、仮説（課題、顧客、価値 など）が裏付けられたか？
• 規制や法律の問題は解決できているか？
• 社内の理解や協力体制が得られているか？

　これらは一例にすぎません。自分たちの状況に合わせて、最適な撤退基準を設定してください。

ビジネスモデルが固まり利益が出始めてから

　この段階になると、定量的な基準を取り入れ、事業として利益を出していけるのか？ 客観的な数値を中心にして、評価していきます。ただ、達成がむずかしい目標や高すぎるハードルを設定すると、すぐに撤退となってしまいますので、現実的な撤退基準を設定してください。

　撤退基準の具体例は、以下の通りです。

• 事業開始から３年後の売上高が、１億円にならなかったら、撤退を検討する
• 黒字化の予測時期が半年以上遅れ、改善の見通しが立たなかったら、撤退を検討する
• ６か月連続で、月次の解約率が５％以上であれば、撤退を検討する
• 粗利率が３０％未満のまま、６ヶ月経過したら、撤退を検討する

　これらを参考にして、自分たちに合う撤退基準を、柔軟に設定してください。

３　撤退を判断する時のポイント

　撤退基準は、定めて終わりではありません。撤退を判断する方が、もっと大変です。撤退を判断する時には、たくさんの重要なポイントがありますが、最も重要なポイントは以下の２つです。

• 誰が判断するか？
• 撤退の影響をどうやって最小化するか？

　撤退基準を設定する時に、この２つのポイントについても、あらかじめ考えておくことをおすすめします。撤退の最終判断者を後から決めるのは、非常に困難です。また、撤退は事業に計り知れない影響を与えますので、具体的な対策は事前にイメージしておく必要があります。

誰が判断するか？

　撤退を誰が判断するか？　これはきわめて重要です。多くの人が関わった方が、良い判断が得られると考える人がいますが、間違いです。多くの人が賛成するからといって、正しい判断とは限りません。逆に、多くの人が反対するから、新規事業が失敗するわけでもありません。判断する者は、なるべく限定するべきです。限られたメンバーで、新規事業の撤退について徹底的に、検討するのです。

　判断する者は、以下のどちらかをおすすめします。

• 経営者
• ＰＭＯ（Project Management Office）

　撤退の判断は、新規事業の現状と撤退基準を吟味し、冷静かつ中立の立場で、行ってください。新規事業の責任者との打ち合わせをくり返しながら、現状と今後の見通しについて議論を重ねてから判断してください。撤退を決めた後に、決定を覆すと、社内が混乱しますので、絶対に避けるべきです。

撤退の影響をどうやって最小化するか？

　新規事業の撤退は、経営判断の１つにすぎませんが、社内および社外には、大きな影響を及ぼします。発生する影響を軽く見てしまうと、①信頼の低下　②社員の士気の低下　③挑戦意欲の喪失　など多くの問題を、引き起こす可能性が高まります。

　ここでは、撤退の影響を最小化する具体的な方法について、社内と社外の２つの観点から、解説します。

社内への対応

　社内とは、新規事業に携わったメンバーと社員を指しています。撤退が決まったら、なるべく早く、なるべく正直に、説明を行ってください。できれば、会議室などで、社員に直接話しかけるのがベストです。社内への対応で、特に重要なポイントは以下の３つです。

• なぜ撤退するのか？　合理的なデータや撤退基準に基づいて説明する
• 新規事業に関係したメンバーの努力や成長を評価する
• 撤退によって役割を失った社員の異動や再配置の支援を行う

社外への対応

　社外とは、主に取引先と顧客を指しています。新規事業からの撤退と聞くと、取引先は、これからも取引は続くのか？　と気になりますし、顧客は、これからサービスはどうなるのか？　と不安な気持ちを抱えています。彼らには、不安を和らげるために、真心をもって 対応してください。特に重要なポイントは以下の３つです。

• 正確かつ丁寧に、状況を説明する
• 代替サービスや協業先を紹介する
• 損失や損害に対して補償を行う

４　撤退から学べること

　新規事業の検討を進めたものの、撤退することになっても、気を落とす必要はありません。撤退はよくあることです。撤退を決断できずに、ズルズルと続けてしまい、大きな損失をこうむる方が、大きな問題です。撤退は失敗ではなく、学びの機会だったとポジティブにとらえ、次の挑戦に活かすことが、何よりも大切です。撤退することになっても、捲土重来（一度失敗した者が再び勢いを盛り返すこと）という言葉を信じて、新規事業に何回も何回も、挑戦してください。あきらめなければ、成功する可能性は、十分にあります。数回、新規事業を撤退しただけで、あきらめないでください。

　撤退から学べることを、以下に列挙します。これらをきちんと振り返り、次に活かすことで、新規事業の成功が近づいてきます。

• 新規事業を立ち上げ大変さ
• ニーズを見きわめるむずかしさ
• 顧客を理解することの重要性
• 差別化のむずかしさ
• マーケティング戦略のむずかしさ
• 経営リソースの最適な配分
• チームビルディングのむずかしさ
• 収益化のむずかしさ
• コミュニケーションの大切さ
• 社内外の関係者との関係構築

５　まとめ

　今回の記事では、新規事業の撤退基準が必要な５つの理由について解説しました。新規事業を始めるのは簡単ですが、撤退は非常に難しい決断です。できれば、誰もが避けたいと考えています。新規事業の撤退基準を決める場合は、①ビジネスモデルが固まるまで　②ビジネスモデルが固まり利益が出始めてから　の２段階に分けて考えてください。また、撤退を誰が判断するか？　と、撤退の影響をどうやって最小化するか？　は、あらかじめ考えておくべきです。もし新規事業から撤退することになっても、落ち込む必要はありません。多くのことを学び、次に活かせば良いだけです。

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